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孙大午:“退位要趁早”!第一代民营企业家迎来“退位潮”

来源: 发布日期 2018-11-05

合适的退位时机,取决于第一代创制人的心智成熟度。一个成功的领导人或者成功的一代创始人,应该是很早就退位。




“我不是大午集团的董事长,我是监事长”,11月4日下午,河北大午集团创始人、监事长孙大午在第27届“中外管理官产学恳谈会”的主题演讲上,开门见山地做自我介绍。他的演讲题目是《第一代民营企业家的退路》。


很多五六十岁的“创一代”们熟知孙大午,不一定因为他是荒地上白手起家,从农村走出的亿万富翁创业家,却是因为孙大午10多年前被扣上非法吸收公众存款帽子,轰动民营企业的入狱经历。


64周岁的孙大午说,如今的大午集团有董事会、监事会、理事会,他已经担任大午集团监事长14年了,“50岁退位最好,60岁退位就晚了”。但中国民营企业家“退位”最好参考下英国的君主立宪制。


“50岁退位最好,60岁退位就晚了”

2003年,孙大午被“判三缓四”,不能再担任企业法人。当时,长子孙萌25岁,刚刚大学毕业,代理董事长。他干得很吃力,几次提出辞职,宁愿当个平民,也不愿意当这个董事长。


于是,孙大午被迫摸索出一套“私企立宪制”,通过员工民选,从2004-2012年,孙萌连任正式董事,2013年第五届大选时当选董事长。


孙大午总结自己企业交接班的感受是:合适的退位时机,取决于第一代创制人的心智成熟度。一个成功的领导人或者成功的一代创始人,应该是很早就退位。


创一代早退位,但退位不是退休,退位也不等于交班。第一代民营企业家50岁退位,但65岁交班才差不多。第一代企业家们必须克服事必躬亲、总是去管事的诱惑。退位以后,看着新人犯错、成长,主要注重制度、人的观察和培养,但是相信随着时间的磨合,交班会成功。


私企立宪,为什么奏效?

企业治理上,大午集团没有采取家族传承普遍采取的长子继承制、股份制,也没有引入“空降兵”和家族信托基金,而是搞了私企立宪制,这也是是大午集团的“宪法”。


私企立宪与公司其他规章制度的区别:私企立宪不是治下,而是立宪者自我设限。


在这一制度下,集团设监事会、董事会、理事会,实行所有权、决策权、经营权三权分立,相互协作与制约,以限权、分权、确权;企业最高权力机构是监事会、董事会、理事会组成的三会联席会议。


董事会成员均由企业10年以上的员工和带班长以上的干部民主选举产生;董事长、总经理由董事选举产生;监事长实行家庭选举继承制;监事会由家族委员会、法务、财务、工会、元老顾问组成。产权归家族私有但永不分割,整体传承,家族成员在企业享有理性收益权、监督权。


“谁当家谁是老板”,孙大午总结说。其实,这就是后来被媒体广泛关注的大午集团“劳资共和”企业制度。


交接班在即,儿子不争气怎么办?

企业自创立以来做到现在很不容易,让孩子继承下去,就更难了。很多人苦恼的不是交接班后儿子的强势,自立门户,更多的是强势的一代创业者们,面临的是他们的二代接班人并不愿意接班,或者说被创一代们认为“没能力接班”。


所以,儿子不争气怎么办?


“企业传位有一个决定成败的因素,即衰败的企业应该传位于强者,强者好变革,会带领企业起死回生,由衰及胜。而强大的企业在传位时,应该传位于弱者。弱者保守稳健,不喜大动干戈,对本来已经系统化、良性运营的企业而言这是好事。”


孙大午补充说,最容易的传承就是传财富传钱,创一代把企业卖了,上市了,这都好传,无非就是传递财富、传股份,这是最简单的传承。但真正的传承是企业传承,遇到没出息的儿子没关系,按团队制度来。所以说,传承企业就是能力传承,即团队传承(制度传承)。


具体看就是,在培养接班人时候,不要让接班人的眼睛盯在大家长或者族长身上,大家长说他行他就行,说他不行他才不行。如果是这样,则是不是成功的交接。接班人不是提拔和培养出来的,而是制度历练出来的。制度会让接班人不再盯着一代的反应,而是盯着下面的人们。


一个家族企业,尤其是一个著名的家族企业,常常是几代人持续创业的结果,所以孙大午在演讲中总结道:“十分才能使七分,留下三分给子孙”。成功不在于一时一世的辉煌,而在于事业的可持续发展。事业的成功就在于后继有人、基业长青。把企业做成事业,事业的概念就是价值观的文化传承。


即私企不私。企业大了就会成为社会共同的财富。总之,不让家族背上财富和企业的包袱。

 


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