装弱小、公开挑衅、让对手躺枪……全球首富的公开信还透露了哪些信息?

发布日期 2019-04-15记者:成功营销

北京时间上周五早上,亚马逊公司创始人兼CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)向股东们发布了他的年度公开股东信,与往年一样,通过他的信我们可以看到这位零售业的巨头希望传达的信息到底是什么。

 

其中最明显的一点是,贝佐斯在信中试图淡化亚马逊在市场上的规模和影响力,他甚至说“亚马逊如今仍是全球零售业中的一个小玩家”,并指出亚马逊的市场份额仍为个位数,因为大约90%的零售仍发生在线下。

 

如果按照这个比例来说,好像的确不大,但如果想想它2018年高达2320亿美元的销售额,你就可以知道贝佐斯的这番话其实是有误导性的。(你觉得阿里巴巴和沃尔玛是个小玩家吗?)不过,在这种全球尤其是在美国反垄断、要对互联网巨头加税的呼吁声中,亚马逊有这样的求生欲也是很正常了。

 

除了淡化自己公司的规模外,贝佐斯在信中详细介绍了第三方零售企业、亚马逊云服务计划(这本身就是一项价值300亿美元的业务)、亚马逊实体零售的现状、以及对员工和社会的一些付出。不过,因为拿了易趣eBay的数据来做对比,所以导致eBay莫名躺枪了,股价当天下跌,导致其CEO不得不在推上为自己辩护,免不了还跟贝佐斯打了个口水仗。

 

同时打口水战的还有沃尔玛的高管,因为贝佐斯公开放话要挑战他们,导致沃尔玛高层在推上讥讽亚马逊不纳税。与eBay相反,沃尔玛的反击推动了其股票上涨。这个结果真是几家欢喜几家愁啊。

  

一些数字

 


58%:2018年第三方卖家在亚马逊销售的商品销售总额中所占份额。这一比例在1999年为3%,此后一直稳步攀升。


1600亿美元:2018年第三方卖家销售总额为52%,年增长率为52%。


1170亿美元:2018年的第一方也就是亚马逊自己的销售总额,年增长率为25%。


950亿美元: eBay 2018年的商品销售总额。


10家:线下Amazon Go的商店数量。


1亿美元:到目前为止已经售卖的加载有Alexa功能的设备。


150:市场上支持Alexa功能的产品。


80000: Alexa现有技能的数量。


第三方卖家的兴起


在公开信中,贝佐斯首先强调了第三方销售超过第一方也就是它自己的销售。他把这种成功归于自己为这些卖家所提供的工具上,包括库存管理、付款处理、货件跟踪、国际运输和销售报告,以及亚马逊Fulfillment by Amazon物流和Prime会员所完成的工作。

 

贝佐斯表示,这种对第三方卖家工具的投资,改善了购物体验,并使卖家能够与亚马逊自己拥有的零售业务展开竞争,这在零售领域是无与伦比的。

 

在我们此前的文章中,我们提到,亚马逊目前正将那些第三方中小卖家变成第一方业务,转而将业务重点放在大牌品牌和亚马逊的独家和自有品牌上。

 

同时,亚马逊也在压榨更多的中小卖家,通过设置更多的门槛和游戏规则来与这些卖家竞争。中国许多中小卖家就深受其害。亚马逊不仅仅是在对中国卖家下黑手

 

亚马逊云服务AWS权重增加


去年,亚马逊的AWS业务云业务给亚马逊带来了300亿美元的年收入。不过贝佐斯说当初他们着手来做的时候,市场上并没有人需要这些,他们靠直觉和好奇心来做了,如今是大获成功。而且随着处理海量信息的需求增加,客户和合作伙伴对这项业务的依赖程度也越来越高。现在,为了与竞争对手微软和谷歌云争夺相关的零售客户业务,亚马逊正在加大投入,并为AWS增加更多功能。

 

下一步是机器学习。贝佐斯也强调亚马逊一直在设法帮助其AWS客户建立机器学习能力,它在18个月前刚推出了SageMaker。目前有数千名AWS客户正在为他们的业务建立机器学习模型。机器学习,其实一直与AI混为一谈,一直被零售商吹捧为行业的下一个前沿,亚马逊在AWS的这一能力上先发制人,对于那些为云计算业务寻找替代合作伙伴的零售商来说,这可能是一个游戏规则的改变。

 

公开挑战/挑衅


或许是业绩太好,规模太大的缘故,今年的公开信中,贝佐斯底气明显要强了许多,也开始了对同行的公开挑衅/挑战。首先,eBay的销售额和增长速度就被拿来做了对比,言下之意,亚马逊无论是从销售额还是增长速度,都轻易碾压了对手。


eBay无辜躺枪后,eBay的CEO Devin Wenig随后在推特上为自己的公司辩护的同时,也讥讽了一下亚马逊,称亚马逊一直专注于与同行竞争,与它自己的第三方卖家竞争,而且还强迫捆绑一些服务制造竞争壁垒等等。尽管Wenig说的都是实话,但还是没挡住eBay股价当天的下跌。

 

除此之外,贝佐斯还公开喊话零售的所有竞争对手,并下了战书,他说,亚马逊将员工最低工资提高到15美元,对手们赶紧来打败自己,比如把这个数字提高到16美元。


作为对此挑战的回应,沃尔玛的高层Dan Bartlett在推特上说亚马逊首先应该纳税,2018年亚马逊利润是110亿美元,却没有缴纳任何税。不仅如此,亚马逊还从联邦政府领取了1.29亿美元的税收返还。这一反击还是十分漂亮的,当天沃尔玛股价就应声上涨了一些。


我们得额外说一句,如今沃尔玛也将亚马逊视为眼中钉,并且不惜与外部来练手对抗。《押注“语音购物”会是一个正确的选择吗?》

 

以下是这封股东信的全文:

 

致股东:


在过去20年时间里,发生了一些奇怪而不寻常的事情。看看以下这些数字:



1999年3%;2000年3%;2001年6%;2002年17%;2003年22%;2004年25%;2005年28%;2006年28%;2007年29%;2008年30%;2009年31%;2010年34%;2011年38%;2012年42%;2013年46%;2014年49%;2015年51%;2016年54%;2017年56%;2018年58%。


这些百分比代表了独立第三方卖家(主要是中小型企业)在亚马逊商品销售总额中所占的份额,而不是亚马逊零售公司自己的第一方销售额。第三方销售额已从占总销售额的3%增长到了58%。不妨直截了当地这么说:


第三方卖家正在赢过我们自己,而且赢得非常漂亮。


这意味着一个很高的标准,因为在此期间,我们自己的第一方业务大幅增长,从1999年的16亿美元增长到去年的1170亿美元。我们第一方业务的复合年增长率为25%。但与此同时,第三方销售额从1亿美元增长到了1600亿美元,它的复合年增长率为52%。提供一个外部对照标准: eBay商品销售总额同期的复合年增长率为20%,从28亿美元增长到950亿美元。


为什么独立卖家在亚马逊平台上的销售表现要比在eBay平台上好得多呢?为什么独立卖家能够比高度组织化的第一方销售组织增长得快得多呢?没有答案,但我们知道答案中一个极其重要的部分:


我们帮助独立卖家,对他们进行了投资,为他们提供了我们所能想象和打造的最好的销售工具。这样的工具有很多,其中包括帮助卖家管理库存、处理付款、跟踪发货、创建报告和跨境销售——我们每年都在发明更多的工具,其中最重要的是Fulfillment by Amazon物流和Prime会员计划。总体来说,这几个计划大幅改善了从独立卖家购物的用户体验。而它们的成功也让很多人难以想象当初我们显得多么激进。我们冒着极大的财务风险,内部也是阻力重重,而且随着时间的推移,我们不断追加投资,因为想法都在不断变化和迭代。我们当时也不确定这些计划会怎么发展,更不用说是否能成功,但我们还是凭借直接和热情推动了它们,我们当时不能肯定地预见到这些计划最终会变成什么样子,更不用说它们是否会取得成功了,但我们还是凭着直觉和热诚推动了这些计划的发展,并一直保持乐观。


直觉、好奇心和游离的力量


在亚马逊成立之初,我们就知道自己想要创造某种建设者文化,也就是那些拥有好奇心的人,或者说探险家,他们喜欢发明,即便已经是资深专家,但它们还跟初学者一样保持“新鲜”的心态。他们认为做事的方式应该是专注于当下。建设者心态能帮助我们以一种谦卑的姿态来对待重大的、难解的机会,成功可以通过迭代的方式来实现:发明、启动、再发明、再启动、再开始、清除、重复、再重复。他们知道,通往成功的道路绝不是一帆风顺的。


有时候(实际上是经常)你非常明确自己要做什么,所以你可以高效地做计划做执行。与之对应的是,游离(wandering)是无效的……但也不是随机的,它是由直觉、好奇心和强烈的信念所推动的,这种信念认为只要是能为用户提供足够价值,我们可以有点混乱和游离的态度去寻找答案。“游离”是对效率的一种必要的制衡,你需要两者兼顾。超大型的发现,也就是“非线性”的发现,很可能需要“游离”的状态。


AWS(亚马逊云服务)拥有数以百万计的客户,从初创企业到大型企业,从政府到NGO,它们都希望为最终用户构建更好的解决方案。我们花了很多时间来思考这些组织想要什么,以及他们内部的人员包括开发人员、开发管理者、运营经理、首席信息官、首席数字官、首席信息安全官等等,他们想要什么。


我们在AWS云业务中构建的大部分东西都以客户意见为基础。询问和聆听他们,快速又全面地提供他们想要的东西(速度在商业活动中至关重要)。如果没有把用户放在第一的位置,任何企业都不可能兴旺,但这还不够。最能够推动业务的是客户自己都不知道他们想要的东西,而我们能为他们发明出来。我们必须发掘自己的想象力,去想象所有事情。


AWS本身就是个例子。以前从没有客户提出要AWS,真的没人。但事实证明,那时候这个世界已经准备好而且是需要像AWS这样的服务,只是大家不知道而已。我们有了一种预感,然后跟随着我们的好奇心,在必要的财务风险之下,我们开始做AWS,在这个过程中,我们进行了无数次的修改、试验和迭代。


在AWS中,同样的模式已经多次重复。举例来说,我们发明了DynamoDB,一个具有高度可扩展性的、低延迟的密匙数据库,现在已被成千上万的AWS客户使用。很多客户都跟我们表示他们受商业数据库可选性的限制,几十年来一直对他们的数据库供应商感到不满,他们的产品价格昂贵、具有专有性、高度锁定、惩罚性的许可条款。我们花了几年时间构建自己的数据库引擎Amazon Aurora,这是一项管理完善的兼容MySQL和PostgreSQL的服务,具有与商业引擎相同乃至更好的耐用性和可用性,但成本只有商业引擎的十分之一。所以对这种成功我们并不感到意外。


我们在帮助公司使用机器学习上也做了很长时间。跟其他重要的进展一样,我们最初试图将早期的一些内部机器学习工具外部化的尝试都失败了。经过多年的“游离”——试验、迭代和改进,以及聆听客户的声音,我们才找到了SageMaker,18个月之前我们推出了这项服务。SageMaker消除了机器学习过程的繁重负担、复杂性和猜测,这就令AI变得更加大众化。今天,成千上万的客户正在使用SageMaker在AWS上构建机器学习模型。我们也在不断加强这项服务,包括增加新的强化学习能力等。强化学习有一条陡峭的学习曲线和许多活动组件,这在很大程度上意味着,只有那些资金最充足、技术最强的组织才能开发这种能力。如果没有充满好奇心的文化和为客户尝试全新事物的意愿,这一切都是不可能的。眼下,以客户为中心的“游离”和倾听已经得到了客户的回应——AWS现在已经成为了一项年收入高达300亿美元的业务,并且还在快速增长中。


敢于想象看似不可能的事


今天,亚马逊在全球零售业中仍是一个小角色。我们在零售市场中所占的百分比很低,而且我们有业务的国家里都有大得多的零售商。这在很大程度上是因为近90%的零售交易依然发生在线下。多年来我们一直在思考如何在线下实体店中为用户服务;但我们认为,首先需要发明一种能够真正让用户在这种环境中感到高兴的东西。随着亚马逊的发展,我们有了一个清晰的愿景,那就是让用户摆脱实体零售中最糟糕的一件事:结账。没人喜欢排队,所以我们设想了一种商店,在那里你可以走进去,拿起东西,然后离开。


要做到这点是很难的,它有很多技术难关,需要全球无数聪明又敬业的计算机科学家和工程师努力。比如我们必须设计和制造专用相机和货架,发明新的计算机视觉算法,包括将数百台协作摄像头的图像拼接在一起等。我们还必须将这些技术隐藏起来不被用户看见。眼下,用户已经用他们的反应给与了我们奖励,他们形容在Amazon Go购物的体验非常“神奇”。目前我们在芝加哥、旧金山和西雅图有10家Amazon Go,我们对未来充满期待。


失败也需要大规模


随着公司的发展,所有事情都需要不断扩展,包括失败实验的规模。如果失败的规模没有扩大,那你就无法真正推动进步。我们偶尔遭遇数十亿美元的失败,但以亚马逊规模来看,这也很正常。当然,我们不会轻率地进行这样的实验。我们会努力下注,但也不是说所有押注都能赢。这种大规模的风险是我们作为大公司可以为客户和社会提供的服务的一部分。对股东来说,好消息是,只要能赢得一次大规模的押注,就能弥补多次输掉的损失。


Fire智能手机和Echo智能音箱的开发大约是在同时开始的。虽然Fire失败了,但我们却利用这个经验来加快打造Echo和Alexa。Echo和Alexa的设计灵感来源于“星际迷航”计算机,这个想法也起源于我们多年来一直都在创建和“游离”的另外两个领域:机器学习和云服务。亚马逊早期开始,机器学习就是我们产品的重要部分,而AWS让我们占了云功能的先机。经过多年的开发,由AWS云内部的Alexa提供支持的Echo于2014年首次亮相。


对我们来说,Echo肯定是思维游离的产物,那时候没有客户想要Echo。市场调查也毫无意义,因为如果你在2013年去找一位客户说:“你想不想放一个品客罐头大小的黑色圆柱体在你的厨房呢?你可以和它聊天提问,它还可以帮你开灯放音乐。”我可以保证,他们会奇怪地看着你说:“不,谢谢。”


自第一代Echo面世以来,客户已经购买了超过1亿台支持Alexa的设备。去年,我们将Alexa理解请求和回答问题的能力提高了20%以上,同时增加了数十亿条信息,令Alexa变得比以往任何时候都更智能。与2017年相比,2018年开发人员将Alexa技能的数量提高了一倍,达到了8万以上,客户与Alexa通话的次数增加了数百亿次。内置Alexa的设备数量翻了一番还多。现在有150多种产品可以内置Alexa,像耳机、电脑、汽车和智能家居设备等,以后还会更多!


接下来是我要说的最后一件事。正如我在20多年前发出的第一封股东信中所说,我们的重点是要招聘和留住那些多才多艺的、能像老板一样思考的员工。要做到这一点,就需要对我们的员工进行投资。就像亚马逊的许多其他事情一样,我们不仅需要分析,还需要直觉和热诚让我们不断前进。


去年,我们将全美所有全职、兼职、临时和季节性员工的最低工资提高到了每小时15美元,此次加薪令25万亚马逊员工10万多季节性员工从中受益。我们坚信,对员工进行投资将会有利于我们的业务,但这并不是我们做出这一决定的原因。一直以来,我们提供的工资都很有竞争力。但我们认为,现在已经到了该领先的时候---提供比对手多的工资。我们这么做是因为这似乎是正确的决定。


今天,我要挑战我们最大的零售竞争对手(你们知道是谁!),他们应该向我们的员工福利和15美元的最低工资看齐。来吧!挑战下我们,把最低工资提高到16美元如何。这是对每个人都有利的竞争。


我们为员工推出的许多其他计划都是经过深思熟虑的。我之前提到过“职业选择”计划(Career Choice),这个计划是为符合资格的员工,在他们为学习和工作中所获得的证书或文凭支付高达95%的学费和费用,哪怕这将让他们离开亚马逊。目前已有1.6万多名员工参与了这项计划,而且人数还在增加。同样,我们的职业技能(Career Skills)计划也为员工提供了一些关键工作技能如简历撰写、如何有效沟通和计算机基础等方面的培训。去年10月,为了继续履行承诺,我们签署了特朗普总统的“对美国工人的承诺”(Pledge to America’s Workers),并宣布将通过创新培训计划来加强5万名美国雇员的技能。


我们的投资并不局限于现有员工,甚至并不局限于现在。为了培训未来的劳动力,我们已经承诺将投入5000万美元,包括通过我们最近的“亚马逊未来工程师”(Amazon Future Engineer)计划,来支持全美中小学和大学生接受STEM和CS教育,特别是吸引更多的女孩和少数民族从事这些职业。我们还将继续利用退伍军人的优秀才能,我们正在履行到2021年时雇用2.5万名退伍军人和军人配偶的承诺。通过“亚马逊技术退伍军人学徒”(Amazon Technical Veterans Apprenticeship)计划,我们正在云计算等领域为退伍军人提供在职培训。


非常感谢我们的客户,允许我们不断挑战,让我们做得做得更好。感谢股东的持续支持,感谢世界各地所有员工的辛勤工作和开拓精神。亚马逊各地的团队都在倾听客户的声音,并为他们“游离”!


一如既往附上1997年我的第一封股东信。我们永远都是“第一天”。


此致

亚马逊公司创始人兼CEO

杰弗里·贝索斯

本文来源:成功营销 责任编辑: 韩九章